Gestionar un hotel implica lidiar con muchos frentes al mismo tiempo. La operación diaria, la atención al huésped, los números, el equipo, los imprevistos. Es fácil caer en la rutina y seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre, sobre todo cuando “funcionan”. Pero muchas veces, detrás de esa aparente normalidad, hay errores que se arrastran desde hace años y que siguen afectando los resultados sin que nadie los cuestione del todo.
No se trata de grandes fallas estructurales ni de crisis evidentes. Son decisiones pequeñas, hábitos de gestión o formas de operar que se mantienen por inercia. Lo preocupante es que, aunque se conocen, rara vez se abordan. Y mientras tanto, la rentabilidad se resiente, el equipo se desgasta y la mejora continua queda en pausa.
En el siguiente artículo te compartimos 10 de los errores más comunes —y, en muchos casos, fáciles de resolver— que siguen ocurriendo en la gestión hotelera. No para señalar fallas, sino para poner sobre la mesa aquello que, con pequeños cambios, puede empezar a hacer una diferencia real.
1. Confundir ocupación con rentabilidad
Hay algo engañoso en ver la ocupación al 90%. Parece que todo está en orden, que el esfuerzo vale la pena. Pero basta con sentarse a revisar números con calma para darse cuenta de que no siempre es así. Porque una cosa es tener el hotel lleno, y otra muy distinta es que ese volumen se traduzca en rentabilidad real.
No es raro ver propiedades con alta ocupación y, sin embargo, márgenes apretadísimos. ¿Por qué? Porque para llenar a veces se bajan tarifas sin control, se abren demasiados canales sin mirar las comisiones, o se lanzan descuentos que nadie termina de calcular bien. Lo urgente tapa lo importante, y al final del mes las cuentas no cierran.
Esto no es nuevo, y tampoco se soluciona con una fórmula mágica. Pero sí conviene dejar de asumir que el volumen lo resuelve todo. Si no se mira el costo por reserva, si no se entiende qué canal aporta valor y cuál solo llena por llenar, es muy fácil confundir movimiento con salud financiera. Y no es lo mismo.
2. No cuidar al personal y renovarlo constantemente
La rotación en hotelería está tan normalizada que muchas veces ni se cuestiona. Se va alguien del equipo, se contrata a otro, se entrena rápido y a seguir. Hasta que vuelve a pasar. Y otra vez se pierde tiempo, energía, continuidad. Y otra vez el equipo se queda con la sensación de que todo depende de resistir.
No siempre es por dinero. A veces sí, claro. Pero muchas veces la gente se va porque no encuentra un espacio donde crecer, o porque no hay una estructura que sostenga. Se improvisa mucho, se sobrecarga sin avisar, se exige más de la cuenta con la excusa del “así es este trabajo”. Y después sorprende que alguien se canse.
Cuidar al equipo no significa dar premios o hacer reuniones motivacionales. Significa tener procesos claros, horarios que respeten la vida personal, espacios donde la gente pueda decir lo que piensa sin miedo. No se trata de evitar que alguien se vaya, sino de no empujarlo sin darse cuenta.
3. Implementar tecnología sin estrategia ni capacitación
Una herramienta nueva siempre suena bien. Automatizar procesos, reducir errores, tener más datos para decidir… en teoría todo suma. Pero en la práctica, muchas implementaciones tecnológicas terminan complicando más de lo que resuelven. Porque se adoptan sin contexto, sin formación real, o sin pensar si ese sistema encaja con la operación diaria.
Pasa seguido: se instala un nuevo software y el equipo sigue haciendo las cosas a mano porque “es más rápido así”. O se automatiza el check-in pero nadie explicó qué hacer cuando el sistema falla. Lo que debía ahorrar tiempo termina consumiéndolo. Y nadie se anima a decirlo en voz alta, pero se vuelve rutina.
La tecnología puede ser una aliada real, pero solo si se acompaña. No basta con tenerla. Hay que entenderla, probarla con calma, ajustar lo que no funcione. Si no, termina siendo otra capa de ruido en una operación que ya de por sí exige mucho.
4. Seguir haciendo las cosas porque “siempre se han hecho así”
En casi todos los hoteles hay procedimientos que nadie cuestiona. Formularios, reuniones, reportes… cosas que, en teoría, ayudan a que todo funcione mejor. Pero si se observa con un poco más de atención, muchas veces se descubre que esas tareas consumen tiempo sin aportar gran cosa.
El problema no es tener procesos, sino no revisarlos nunca. Se heredan de una administración anterior, o se improvisan para salir del paso en su momento, y ahí quedan. Inamovibles. Y lo peor es que muchas veces el equipo sabe que no tienen sentido, pero nadie quiere ser el que lo diga.
Un síntoma claro: cuando el personal empieza a crear atajos no oficiales para resolver lo que el procedimiento entorpece. Ahí ya hay un problema. Y no se trata de desorden, sino de un sistema que se fue quedando obsoleto sin que nadie lo actualizara.
Una limpieza de procesos cada tanto no solo ordena, también aligera. Y eso se nota más de lo que parece.
5. Dejar el marketing en modo automático
El marketing, en muchos hoteles, sigue siendo algo que se activa por reflejo. Un par de publicaciones en redes, campañas en temporada alta, algunas fotos nuevas cuando se renueva una habitación… y listo. Pero esa lógica reactiva no alcanza, sobre todo cuando el mercado cambia rápido y el cliente también.
Un problema común es no tener claro a quién se le está hablando. Se busca “llenar”, sin pensar si se está atrayendo al tipo de huésped que realmente se quiere tener. Y cuando llega gente que no valora el servicio o no entiende la propuesta, empiezan los choques. Con el personal, con la operación, con las expectativas.
Un marketing sin estrategia real suele tener estas señales:
- Se hacen publicaciones solo cuando hay tiempo.
- No se mide qué tipo de contenido funciona y cuál no.
- Las campañas se arman “para salir del paso”, sin revisar resultados anteriores.
- Se copian ideas de otros hoteles, pero sin adaptarlas al propio estilo.
No hace falta una gran agencia ni un presupuesto enorme. A veces, solo con definir bien el mensaje, segmentar mejor las promociones y tener cierta constancia, ya se empieza a notar la diferencia.
6. Subestimar el canal directo mientras se depende de terceros
Las agencias de viaje online tienen su lugar. Ayudan con visibilidad, aportan volumen, permiten llenar huecos. Pero construir todo el modelo de negocio sobre ellas es una estrategia frágil. Sobre todo cuando se empieza a notar que el porcentaje de comisión que se paga por cada reserva es cada vez más difícil de justificar.
El canal directo, en cambio, suele quedar relegado. La web se actualiza de vez en cuando, los motores de reserva no siempre están optimizados, y la atención por WhatsApp o por mail queda en manos de quien tenga tiempo. No hay un plan, solo buena voluntad.
Lo contradictorio es que, muchas veces, los huéspedes quieren reservar directo. Pero se topan con procesos lentos, tarifas que no cuadran o falta de respuesta. Y terminan volviendo al canal más fácil: el que el hotel más caro le sale.
Reforzar el canal directo no es cuestión de orgullo. Es una forma de recuperar margen, de tener control sobre la relación con el cliente y de sostener la identidad del hotel sin depender del algoritmo de un tercero.
7. Equipos que trabajan en paralelo, pero no en conjunto
Uno de los grandes problemas silenciosos en la operación de muchos hoteles es la desconexión entre áreas. No por mala intención ni por falta de capacidad, sino porque nadie se tomó el tiempo de construir un sistema que permita trabajar de forma realmente coordinada. Entonces, cada departamento hace su parte… pero en su mundo.
Ejemplos sobran:
- El área comercial vende paquetes sin verificar con operaciones si son viables en fechas pico.
- Mantenimiento se entera tarde de que una habitación estaba en uso cuando debían intervenir.
- Recepción recibe reclamos por algo que nadie le había informado con anticipación.
Todo esto genera fricción. Pequeña, tal vez. Pero constante. Y a largo plazo, desgasta. No solo al huésped, que termina recibiendo respuestas inconsistentes, sino también al equipo, que se siente tapando huecos que no le corresponden.
La coordinación no pasa por hacer más reuniones. A veces es tan simple como establecer canales claros de comunicación y revisar qué información se está compartiendo (o no) entre áreas que deberían estar alineadas.
8. Medir por medir: los indicadores que no dicen nada
La palabra KPI (Indicador Clave de Rendimiento) suena bien. Da la impresión de control, de análisis, de gestión seria. Pero si esos indicadores no se interpretan, si no están ligados a decisiones reales, lo que hay es un ritual vacío. Se anotan cifras, se presentan en reuniones, y luego… no pasa nada.
No es raro ver reportes mensuales detalladísimos que nadie lee con atención. O dashboards coloridos que muestran tendencias que ya todos intuían. Medir está bien, pero si se convierte en un fin en sí mismo, se pierde el propósito. Lo importante no es acumular datos, sino leer lo que están diciendo. ¿Hay patrones? ¿Se repiten ciertos errores? ¿Qué podría explicarse con esos números y qué sigue sin estar claro?
Algunos errores comunes con los KPIs:
- Elegir demasiados indicadores, y no profundizar en ninguno.
- Medir cosas fáciles de cuantificar pero irrelevantes en la práctica.
- Usar los números para justificar decisiones, en lugar de guiarlas.
No hace falta convertirse en un experto en análisis de datos. Pero sí tener claro que los números son solo una parte del diagnóstico. El resto hay que ir a buscarlo en el terreno.
9. Aferrarse a lo que funcionó aunque ya no funcione
Uno de los obstáculos más difíciles de mover en un hotel es la costumbre. Sobre todo cuando esa costumbre viene de algo que alguna vez funcionó bien. Estrategias de venta, estilos de comunicación, tipos de servicio… que en su momento dieron resultado, pero que hoy ya no responden al mercado actual.
El problema no es el cambio en sí, sino la velocidad con la que ese cambio se acepta. Hay hoteles que siguen diseñando campañas como si los hábitos de viaje no hubieran cambiado en los últimos cinco años. O que no adaptan su propuesta a nuevos perfiles de cliente porque “así ha sido siempre”. Pero lo que no se adapta, se empieza a sentir fuera de lugar.
El huésped cambió. Los canales cambiaron. Incluso las expectativas sobre lo que es una buena experiencia cambiaron. Y quedarse inmóvil, confiando en la fórmula que antes funcionaba, es casi una forma de renunciar sin darse cuenta.
No todo lo nuevo es mejor. Pero al menos hay que mirar alrededor con cierta frecuencia, para no quedarse hablando un idioma que ya nadie entiende.
10. Operar sin ver lo que pasa en el mundo real
A veces el problema no es lo que se hace, sino lo que no se revisa. En muchos hoteles, el día a día se vuelve tan demandante que no queda espacio para detenerse a pensar si el modelo que se está operando sigue teniendo sentido. Se trabaja. Se resuelve. Se reacciona. Pero se planifica poco. Y cuando se intenta hacerlo, ya es tarde.
Este desgaste por acumulación rara vez se nota de golpe. Llega en forma de decisiones que se posponen, proyectos que se inician pero no se sostienen, equipos que operan en automático. Y al final, el hotel sigue funcionando, pero sin una dirección clara. Se está, pero no se avanza.
No tiene que ver con falta de ideas. Tiene que ver con no tener el tiempo —ni el espacio mental— para revisar si el producto que se ofrece todavía encaja con el mercado, con la zona, con el tipo de cliente que llega hoy. No es lo mismo un hotel que se sostiene por inercia que uno que toma decisiones con intención. Y esa diferencia, tarde o temprano, se nota.
Errores comunes, pero muy importantes
La mayoría de estos errores no son grandes descubrimientos. Se saben, se comentan, incluso se aceptan con cierta resignación. Pero eso no los hace menos relevantes. Al contrario. Que se repitan tanto no debería hacernos sentir que son inevitables, sino que siguen sin resolverse como se debe.
No hace falta arreglar todo a la vez. A veces con solo cuestionar una práctica antigua, ajustar un proceso, o abrir una conversación pendiente, ya se empieza a mover algo. El cambio no siempre necesita presupuesto. A veces lo que falta es un poco de pausa. Y mirar con otros ojos eso que, por costumbre, ya ni se cuestiona.
